敏捷开发团队成熟度评估参考标准

当一个产品团队采用敏捷开发模式时,如何来确认这个团队是否真的已经敏捷了呢?

这个问题是非常重要的,在日常工作过程当中,团队的工作模式很大程度上会受团队负责人或者服务性领导的影响,有时候会因为这个负责人的一些个人工作风格,而使团队的敏捷模式偏离了方向,没有让团队真正的敏捷起来。曾经有文章介绍过,在敏捷开发模式团队内部,Product Owner和Scrum Master这两个角色非常重要,他们是带领整个团队前进的,下面的评估参考标准其实基本上是围绕这两个角色展开的。

一个团队花了很多钱请来了外部的培训师和教练,同时雇佣5个员工组成“敏捷办公室”为新的Scrum团队提供建议和帮助。他们失败是因为他们认为实施Scrum仅限于开发团队。发起敏捷转型的管理层认为,只给开发人员提供培训和支持就足够了。他们没有考虑到Scrum对产品经理、测试人员、UED等人员的工作带来的影响。如果这些地方没有改变,组织惰性会把整个团队带回原点。

Scrum简单但并不容易,原因如下:

1、成功的变革不是完全的自上而下或者自下而上;

2、结束状态是不可预知的,Scrum需要持续的改进;

3、Scrum在整个组织中是无处不在的;

4、Scrum和传统培训/教育是截然不同的;

5、变化来的比以往更快;

6、最佳实践是危险的,要找到适合自身的方法;

Scrum不仅是技术层面的转型,更意味着理念的革新,整个团队都要参与进来

1、团队要学会在没有大而全的计划的情况下开始工作;

2、团队要学会在没有详细需求文档的情况下,通过用户故事和交流分析和理解需求,开始设计和编程;

3、团队要习惯于频繁递交代码和持续集成;

4、团队是在高度透明的环境下工作,每个人的进展被所有人都了如指掌;

5、团队需要进行结对编程,需要频繁的沟通和讨论;

初级敏捷团队

1、Team内PO角色清楚,PO负责管理Product Backlog;

2、PO是需求的主要来源,并负责并从各方收集需求,并对需求负责;

3、PO负责Product Backlog优先级的确定,当变动发生时也是如此;

4、Team中有一个人可以承担Scrum Master这个角色的工作,基本上由此人长期承担Scrum Master的工作;

5、基本能够协调Team解决在Sprint内遇到的问题。但是对跨Domain的问题解决推动能力弱;

6、由Scrum Master协助团队成员进行维护Sprint Backlog,并培养团队成员自行维护Sprint Backlog的习惯;

7、Scrum Master负责主导和主持站会,站会在固定地点和固定时间,在标准时长内结束,Scrum Master对团队每个成员的工作内容都很清楚,可以通过站会发现大部分问题和风险;

8、Scrum Master负责各种会议的如期进行,如plan meeting、总结会议、PRD reivew、ERD review、Code review、Case review等等;

9、Scrum Master负责主导和主持plan meeting,给出工时的评估方式,给出本次sprint的计划内容和优先级别,引导大家进行sprint内容的拆分,引导大家完成工时的评估;

10、Scrum Master负责主导和主持总结会议,主要由Scrum Master负责总结本次迭代的优点和缺点,并针对缺点制定出改进措施并进行跟进;

11、Scrum Master负责监控风险和进度,并能知会给利益相关人;

12、Team大部分情况下能够完成对DOD的承若;

中级敏捷团队

1、PO负责管理Product Backlog,Team认可Product Backlog内容;

2、Team会协助PO收集需求,也会积极提出需求,Team认可需求并对需求负责;

3、PO协助Team进行Product Backlog优先级的确定,当变动发生时也是如此;

4、Team中Scrum Master这个角色的工作有Backup,当Scrum Master不在时,Backup可完全承担该角色的工作;

5、完全能够协调Team解决在Sprint内遇到的问题。对跨Domain的问题解决推动能力较强,但对跨部门的问题解决推动能力较弱;

6、团队成员自行维护Sprint Backlog的习惯已形成,Scrum Master只需监督和提醒;

7、Scrum Master协助站会有效进行,站会在固定地点和固定时间,在标准时长内结束,团队成员对于其他成员的工作内容都很清楚,团队成员可以协助Scrum Master发现一些问题和风险,大部分问题和风险还是由Scrum Master发现;

8、Scrum Master协助各种会议的有效进行,如plan meeting、总结会议、PRD reivew、ERD review、Code review、Case review等等;

9、Scrum Master协助plan meeting有效进行,和团队成员共同商讨确定工时的评估方式、本次sprint的计划内容和优先级别,进而共同完成sprint内容的拆分和工时的评估;

10、Scrum Master协助总结会议有效进行,和团队成员共同商讨总结本次迭代的优点和不足,能够针对不足制定出有效的改进措施并进行有效的改进,而优点能够继续保持;

11、Scrum Master主导,团队成员参与监控风险和进度,并能定期通知给利益相关人;

12、Team共同完成对DOD的承若;

高级敏捷团队

1、Product Backlog由PO发起管理,由Team共同参与讨论完善;

2、Team共同提出和收集需求,共同对产品负责;

3、Team共同对Product Backlog优先级进行确定并负责,当变动发生时也是如此;

4、Team中任何一个人都可以承担Scrum Master这个角色的工作;

5、可以帮助Team跨越Sprint中遇到的一切障碍,对跨Domain和跨部门的问题解决推动能力均较强,保障DoD按约定完成;

6、团队成员自觉维护Sprint Backlog,Scrum Master定期检查团队成员维护Sprint Backlog的情况;

7、团队成员积极地参加站会,站会高效地效进行,站会在固定地点和固定时间,在标准时长内结束,团队成员对于其他成员的工作内容都很清楚,团队成员积极提出问题与风险,和Scrum Master共同发现所有问题和风险;

8、Scrum Master辅助,团队成员主导各种会议的有效进行,如plan meeting、总结会议、PRD reivew、ERD review、Code review、Case review等等;

9、Scrum Master辅助,团队成员主导plan meeting,Team共同对工时评估的结果,本次sprint的计划内容及拆分结果,优先级别确认结果负责;

10、Scrum Master辅助,团队成员主导总结会议,Team共同对本次迭代的结果负责,能够共同认识到不足的根本原因所在,后期所有团队成员都积极有效的改进,将不足逐渐转变为优点,而优点能够越做越好;

11、Team共同积极监控风险和进度,并能及时通知给利益相关人;

12、Team从专注功能实现专为专注产品实现,Team有能力识别产品的正确路线,共同促使产品不断被完善;

同样都是十二条参考评估标准,越成熟的敏捷团队,不光对PO和SM的要求越高,还对团队成员的要求也逐渐提高。在敏捷开发团队内部,是一个互相学习,互相进步的过程,可以促进整个团队的能力和水平的提升,因此对团队的发展是非常有好处的,特别是团队内部职场新人比较多的时候,化大成本去培训、去传帮带,还不如让他们在团队工作当中去学习和成长,这样可以更加快速的帮助他们提高,也提高了团队整体的实力。

本文转自:《IT民工 or IT精英》

原文链接:http://www.itfarmer.com.cn/1787.html