如何进行组织内部赋能?

组织赋能是领导力的重要范畴。那么,关于组织赋能,该如何理解呢?

组织赋能,直观的理解就是,通过某些手段、方法或者流程,使组织、团队以及员工具有更加积极、正面的能力和状态,即赋予人能量(激活)和能力(方法技能)。就是挖掘出被赋能者的内驱力,从内部驱动自己或组织前进。至于如何挖掘是可以有很多方法去支撑的,比如:时间管理、精力管理、马斯洛需求理论、NLP的格式塔图、家排、精分、教练、团队契约、引导…… 再各种方法的结合,加上各家公司、各个流派自己搞的一些方法论和体系。

所以,赋能有两个层面的含义,一个是赋予人能量,另一个是赋予人能力。

什么是能量呢?一些引导课程和教练经常口不离“感受你的能量”。但像冰块君这样愚钝的人,对能量总是无法理解。个人的简单理解就是“足够的精力、积极的心态、充分的意愿”。有人建议可以参考哈佛的经典 MANAGING YOUR ENERGY, BUT NOT YOUR TIME.(管理你的能量,别管理时间)。有一本书《精力管理》,讲得就是如何管理精力。

(图片来自微信群的肖凡。)

还有,人的精力其实也是随着年龄的增长而减少。就像下面图中所示。

还有这个用Burndown Chart来吓人,激起AWARENESS。

另一个是赋能动作,就是MOTIVATE(激励)还是EMPOWERING(授权?)。激励讲的只是给予动机,一般是利用某种外部刺激,鼓励别人或组织从事某种事情。类似物质的奖励、升职、加薪、奖金等。满足的是人的低层次需求,只是最底层的激励。

马斯洛,人的需求层次

而enpowering,则充分调动人的积极性、主动性,使人具有从事某项事情的意愿、能力、权利和主动性,属于内在的措施。满足的更多的是较高层次的需求,例如名誉、地位、声望等。

所以,无论是激励,还是授权的“使能”,综合性的赋能更应该是从上往下、INSIDE OUT来做赋能,刺激内部的意识觉醒,让人有意愿、有尽力、有能力、有动力去做某些事情。

这个里面的一个关键是帮助赋能者和被赋能者了解自我需求,把每个层次的需求与自己的语言、行为对应起来,类似非暴力沟通里的需求解读,也是同理心的基础,而且同理自我往往先于同理他人。教练和引导中的一个门槛就是互相连接和同理,优先于解决问题。还有,空谈需求也容易落空,最好要明白内在需求和团队行为之间的联系,然后通过去改变行为来满足需求,提升效能。

上图是NVC里的需求之轮,把马斯洛的需求用很清晰的语言和情绪列举出来,方便我们去关注自我外显行为与内在需求之间的联系。

与之相反,如果我们只是联系情商和沟通工具,从术的层面和人进行“套路化”的沟通,明眼人都会看得出来而效果大打折扣。

不过需求这种底层的语言是不会变的,同样格式塔的心理契约和团队教练里的团契,在组织发展和咨询里,也会出现在CONTRACTING的模块里,好用的方法其实一般都比较简单。如何营造一个团队内的归属感 如何有仪式性, 如何对他人的贡献用欣赏的态度和语言表达出来。

让传统团队内部的人向敏捷转型,不能只是吓唬他们,给予指令,也要提供各种便利性,让团队发现敏捷给自己工作带来的好处,敏捷带来新团队文化的融洽与协作,业务价值。如果不能关注一些人基本需求层面的东西,个人的转变总归是会落后于组织流程的转变的,因而就会产生变革的反复和内部效能的损失,从而给整体组织在业务上的敏捷转变拖后腿。

从情感联接上出发,用教练状态、教练方法去empower,而让大家感觉到敏捷便利性就是从“术”的层面,也就是方法论去支撑团队去进一步体会敏捷的好处、优势和带来的价值。

针对个人赋能,针对团队连接,然后推动个人和团队去解决问题,而不总是教练像神一样或者专家一样去解决问题。这个是我们现在碰到的传统企业敏捷转型常碰到的,还有不少已经做过几轮敏捷培训,但是团队转型没有走上正规、形成气候。敏捷教练千万不能把自己只当成了方法专家,那就容易让猴子跳到自己身上来了。

对组织来讲需要教练角色去推动组织、团队和个人前进,但也需要咨询师的角色来为团队和组织指引方向。

通常的情况是,首先方法论在组织里也很需要。如果团队有了能量,大家自然会去找方法,相信大家找到方法的能力。这时候组织会很质疑教练的角色,很容易把教练当专家看。初级的教练像老师和专家,高级和进阶的教练像顾问、引导者或者咨询师。

从方法,到团队氛围,从业务分析到组织架构,点到端,端到端,到系统,还有现在SAFe讲的复合型大架构,我们在组织赋能的过程中,必须时刻注意自己和团队所处于的阶段,所使用的方法,以及自己所需要担负的角色。及时进行角色转换。