前言

敏捷老司机徐毅在微信群里为喜欢敏捷教练的小伙伴们分享了他做敏捷教练的心路历程。

他的演讲主要分三部分。首先是,敏捷是个什么鬼?其次,为什么需要敏捷教练?第三,他是如何走上敏捷教练之路的。本文主要是第二部分演讲整理而得。即本文关注,为什么需要敏捷教练?

为什么需要敏捷教练?

前文说到,在敏捷转变的过程中,就需要敏捷教练的协助。为什么呢?原因很简单,这个转变是一个很大的变化。第一要转变思路。所谓的资源效率,比如说每个人都放在这里,开发就做开发,把开发任务全部往这里堆。

这个变化意味着你的人员配比、整体经营思路、组织结构、研发流程、工具都要调整。这是一个非常大的变化。而如果真的想从敏捷中获得收益,就要有这样的决心。 如果没有这个决心还不如不干。原因很简单,这些调整之后,那么这个收益有一点点陡峭,一开始你可以从很多具体的实践里去获得收益。

另一 个方面,除了协助转变的过程,那你当你转过去之后,就是我们刚才说的,你必须解决规模化的问题。那么规模化的问题意味着什么?意味着比如转向Scrum团 队,1000人100个Scrum,那你可能就需要100个或者50个Scrum Master。你能不能突然就变出来500个Scrum Master呢?而且要是合格的Scrum Master。 这就是我们前面锁说的解决规模化的问题。

上面是变革曲线,为 什么需要教练呢?很简单,因为敏捷背后是个变化,变化都会经历这个过程。所以大家看到,横轴是时间,纵轴是绩效表现。那么第一,首先你是现状,对吧?最新 的这个现状儿已经达到一个平衡了,表现以他为零的话。那么,这个时候我们引入了一个变化,比如说,我们要搞敏捷了,这个时候大家还没感觉,因为此时还是一 个现状,然后才是向下的过程。

所以整个组织的氛围可能就会很差。那么我经历过一个非常非常差。以前在诺西的时候,曾经做过这个转变。经过了一个甜蜜期,做了两个试点项目将近一年半之后,开始这个转变。整个大部门开始做转变,几百人转变,这个时候大家都很痛苦。大家不知道怎么做,不知道该怎么转变。

那然后我怎么去感受这个痛苦?那我特别喜欢跟大家聊,然后我就在论坛上跟大家交流,我说你们做敏捷吧明天很好。然后大家每个人都会有一些抱怨,有一些问题。在那个时候所有人都把情绪释放出来,然后你说OK我们俩一起结对,我展示给你看敏捷是什么好处。

敏捷转变的这个过程中,需要有一批有志之士,他 要能够坚持有变革的这个思路和能力去操作。比如通常会讲到的变革八步法,对吧?那你要有创造一些成绩,让大家看到这条路,所以下面红字标的 “transforming idea”,就是这样一个思路、一个出路。你能够在一些局部,甚至在一些有一定示范作用的试点项目里,要有这个成就,大家都认可,而且要逐渐拉拢很多人, 来理解和认可这个转变。

做转变多了,就会越来越发现,中层管理者的焦虑是最重的。中层管理者很担心来了一个新的东西他适应不了,他下去了。这个下去是什么呢?可能就是现在最流行的,34到40岁。那你说人家怕不怕?人家扛不抗拒?然后你冲进来说,敏捷要打倒一切反动派,那人家不先干死你才怪。所以,敏捷不是暴力革命。

总之呢,找到了出路,大家开始整合,整合经验、整合做法,朝着正确的方向去走,开始慢慢走出来,到了第五个阶段,大家都稳定了,都知道这个做法,那么你就走出生天了。但是这个时候你的成效、绩效,你的表现、整个组织的表现,就会比原来好。所以这就是任何一个成功的变革都会经历的过程。

结论很简单,综上所述,他们需要敏捷教练。

敏捷教练是什么?

那么,敏捷教练是什么呢?这也是一个经常讨论的话题。敏捷教练,就是敏捷方面的教练,他跟那些纯粹的教练是不一样的。不是那些骗子的、个人成长方面的教练。

敏捷教练是什么呢?换个角度讲,他就是研发教练,只是是遵循敏捷原则的研发教练。敏捷教练就是以敏捷的思想、敏捷的方法、敏捷的工具去协助研发组织、研发机构、研发企业去提升他的效率,提高他的产出,这样的一个教练。

很多时候我们可能用词不准确,有的时候,一个人可能是“敏捷教练及顾问”,或者“敏捷及精益教练及顾问”!可能挂着这个名头,但是实际上干事情,可能所有知识、所有的方式都得用上。如果去抠字眼,就是以这种以运用教练、运用coaching、辅导这种方式、这种手段,在敏捷上帮助研发组织。

在这个地方,敏捷是一个目的,教练是一个手段。对于研发企业,敏捷也不是目的,敏捷是帮助企业提高的一个方法。敏捷教练这个角色,敏捷对于敏捷教练来说是目的,教练对于敏捷教练是手段,是方法

如果我们放在教练这个行业,他们会叫“大教练”、“小教练”、“大coaching”、“小coaching”。这里的“大coaching”,就是说他的整个职责、身份就是教练,就是你用教练的手段做着教练的事儿。其实是用辅导,就是coaching,动名词来做教练coach这个角色的事情,这就是他们说的大教练。他们说的小教练是什么?小教练其实就是你运用coaching、运用辅导这种方式,但是你并不是专职干coach。

敏捷教练就是以教练为手段去做敏捷、去辅导团队和组织做到敏捷的这样一个人

那么,教练如何去做这件事儿呢?其实教练要做的就是帮助人家去做一个改变,可能是在个人层面。当然最重要是在组织层面。因为很简单,会请一个敏捷教练一定是一个组织。还没有哪个人专门去给自己请个敏捷教练。可能这个人,比如说,最多他说来来来,谁教我一下TDD。这是个人层面,但这种也很少,他去上一堂课,自己练一下就好了,很少有人会说,来,给我辅导一下敏捷。

那么,所以敏捷教练呢,一般都是协助组织进行转变的。上图中的这位老人家,他叫马歇尔-金斯密斯。大家有看到,他是世界前十位的,有一些评价是世界第一的这个Leadership Thinker,领导力的这个思想家,领导力,高管级教练!

做教练,第一步要有勇气。这个很重要,第一要勇气!你有没有勇气迈出这一步,你敢不敢于直面——我确实做得很差——这件事情。你要能够接受,我们常常说的,犯了错误就必须认错。我首先认可我确实犯了错。我才能去找到哪里去改进,如果我犯的错误都没有,我没犯错,好,你永远找不到改进的地方。他说我们一定要有勇气

那么勇气很多时候是什么呢?一个是说他本身可能就胆小。另外一个是说,他看不见远方是什么样子,他不知道怎么去应对?所以我们教练要协助他,教练或者顾问,这种我们做有经验的——敏捷实践——我们要帮助他去看到未来是什么样子,我们要帮助他去理解未来是可以达成的,你是可以做到的,要去鼓舞他,去让他具备这个勇气。

那当然还有谦虚,谦逊就是,你得听得进去意见。你不能说,“我确实要改,但是你说的这个我觉得好像不合适”,“但是你说的这个了我知道了我们是做不了”。那这样子你永远改不了。所以要有谦逊。那谦逊可能是个人的一个特质,这一点如果我们要去影响别人我们就需要运用一些Professional Coaching。个人的交流、引导这些技能去做这件事情。

然后还有一个纪律

那么教练做啥呢?我们要保留对方对未来的憧憬。那这张图的是我小时候,好像是五岁还是六岁。当时骑这个脚踏车到处都没有,是那种粗轮胎的小小的那种小车。那么,当时呢我就骑这个车,我不会骑两轮的,老摔,但是摔倒的那种,那我不可能说,我老摔我就不骑了,我还是想骑。爸爸妈妈就把边轮上上去,骑的时候,这个边轮又不是一只在地上,他有一定高度。骑顺了,他就不着地了。这个边轮就是个保护措施。

那我们教练要做什么?就是要在过程中,不断地鼓舞他,去尝试去尝试,坚持下去。但同时,又要稍微保护一下。尤其是在开始的时候,把那些在一开始会可能会影响他积极性的东西,帮助他们排开掉,让他愿意继续的坚持下去,觉得未来是有希望。当然不是说屏蔽掉所有的真实的战场场景,该受的伤害就让它受,但是我们要保护他,要维护他这份对未来的憧憬。那这样的话,他才能坚持往下走下去。

还有一个教练咱们要做什么呢?教练是啥呢,教练就是在路边鼓掌的人。教练是去团结、凝聚这个团队的一个助力者

上图左边这个人,他叫约翰-伍登,是美国历史上最牛逼的篮球教练。他有说过一句话,“教练就是能够说出正确的意见,而不被人郑恨的人”。当然这个就是个艺术了,因为中国人讲,“忠言逆耳、良药苦口”,对吧?你要能够把忠言讲出来又不那么逆耳,你要让人家吃下良药又不苦口,就是你要花很多的心思。

右上角了,我们需要的是要团结这个团队。这个是一个很重要的点,因为很多的敏捷教练,尤其是刚刚开始做的。他会陷入一个误区,他觉得我走过去,我就是像policy police——政策警察,“你必须这样做,你必须那样”,“做敏捷就是这样,你不敏捷”,好,那人家是“滚蛋”。这个团队就凝聚不起来,他跟你是一个抗拒心。我们要关注的是什么?我们要去关注的是这个团队是怎样的,这批人是怎样的?他们对敏捷的解释怎样?他们对敏捷的担忧是怎样的?要去倾听他们的声音,然后他们才会倾听。当然更重要的是,你要让她们互相倾听,他们才会真正的凝聚起来,变成一个团队。

从某个程度上来讲,敏捷教练去干活的时候,就要跟大家保持沟通,让大家形成互相理解。首先第一个是互相的理解,第二个是大家要朝着同一个目标携手并进。这才是敏捷教练要做的,凝聚这个团队。

那么右下角就是,敏捷教练要做好一个心态上的准备。这个心态上的准备是什么意思?我跟大家分享一个我以前的故事。时候我做开发,然后做测试,然后后来在试点项目里我去做Scrum Master。其实当时我是团队里最年轻,然后来秦志远加入之后比我小一岁,他变成最年轻的。但是在那个时候我是最年轻。团队里面也有很多资深的人,好几个后来的架构、系统架构师这种水平的人。那我也不可能跟他去抢风头。

在这里我说的不是抢风头,我说的是我当时做一个测试人员的时候,我的工作绩效很简单。我能不能够按期、按量的完成测试工作?我能不能够把测试自动化做好,能不能够找出该找的bug?这就是我的工作成绩。我找出来了,我找出难找的bug,那大家都会说徐毅真棒,徐毅真的我们离不开你。这个时候我是在聚光灯下,或者说大家是站在聚光灯下的,都看得见我,大家也都看得见其他人。

但是,当我们变成就敏捷教练的时候,你会发现,活儿是团队干的。最后的成果,其实你可能并没有去写代码,并没有去做测试。那么当团队庆功的时候,你很有可能,或者说公司表扬他们的时候,你很有可能是坐在下面的。那么你能不能有这样的心态,去做一个在路边鼓掌的人呢?因为我们作为教练,作为敏教练,有一个很大的目的,你要成就他人。当然其实成就了他人,而最后你一定也成就了自己。但是我们能不能克服这个心态的变化?那就是做教练的关键,这样做敏捷教练也是要做一个在路边鼓掌的人。

这里多说一句话就是,如果我们发现,有很多时候,我们成为了这个事情的焦点,那可能,你做的就有点问题了!因为敏捷教练不是一个团队的明星,甚至于很多时候我们也提倡团队协作不提倡明星,对吧?那你作为一个敏捷教练成为了明星,那当然就更有问题。

那么,怎么做敏捷教练?

怎么做,怎么学?

那么怎么才能成为敏捷教练?学什么,怎么学呢?自媒体的互联网时代,资源很多,很丰富,这里就不多讲了。给大家一下参考。师父领进门,修行靠个人。

那么这里跟大家讲一下,不是吹牛。就是2006年终和2007年的那个项目。我们做敏捷之后,第一个迭代,我们就是在最高的标准要求下,包括代码的质量、圈复杂度等等各种判断,包括集成之后,那时三、四个团队,包括我们集成完,不是在自己这里OK,而是集成完,在本地用的也是持续集成的脚本,就跟现在讲的,配置级代码或者流水线级代码。原因很简单,就是我们那个持续集成实践是什么?不准手工装,当时持续集成好几个人一起在弄,我在里面占一部分。

那时我们就用一个脚本,这个脚本包括代码怎么拉到测试环境的一台PC机上面去,怎么装,我用环境变量指明这个本地的路径,然后它自动地完成测试环境上的这个包的安装,获取测试用例、运行、显示测试结果,全程部署公开!在这种情况下,我们团队第一个迭代全部满足这个条件,所有功能开发完毕。

好了,分享完毕。

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