项目管理基础(2):如何管理项目团队

如何管理项目团队

在项目的启动、运行及交付过程中,不可或缺的是项目中涉及到的人。其中,负责项目的顺利运作的核心人员之一就是项目团队。

项目团队的定义

那什么是项目团队呢?通常,项目管理理论将项目团队定义为:

项目经理领导下,负责项目成功实施和运作的团队。该团队可能包括来自交付组织内部或外部的不同职能的成员及上下游供应方

细看这个定义,它包括两个重要部分,第一部分定义了团队,确定了团队成员的组成,解释了谁是、谁不是团队成员。这一部分还阐明了在项目中期望谁做什么事情,以及团队如何运作。第二部分聚焦于项目、项目团队的目标,这也是较大型项目的一个重要方面。

如何组建团队

了解了什么是项目团队,那如何组建项目团队呢? 这里,有几个有效组建项目团队的建议:

  • 选择正确的团队成员:项目经理需要提前识别成功交付项目所需要的具体技能,然后有针对性地寻找并选择具备这些技能的人员,将他们招募进项目团队。
  • 组织团队成员:项目经理必须帮助团队成员融入团队,认可团队的职责、规则、目标及其相应的价值观。
  • 确保开放的沟通:团队的沟通方式必须简单、容易并且频繁沟通。团队成员必须感觉自己是团队的一份子。
  • 维护团队:团队一旦形成,项目经理必须花费足够的时间、精力和注意力来维护团队的有效运转。
  • 激励团队:团队一旦组建,团队成员必须受到激励而主动工作。团队成员的受激励程度决定了他们在项目上所付出的精力以及对项目目标的支持程度。
  • 认可并奖励团队行为:项目经理必须不断地强调团队的集体绩效,而不是单单认可某个个人的某项特别贡献或成绩。
  • 包容新团队成员:在整个项目周期中,会有新人加入团队,也会有成员离开。对每一个项目经理来说,动荡的团队组成都是一种不小的挑战。项目经理必须认别这种状况,并直接、及时地进行应对。帮助新成员快速融入团队,是项目经理必备的技能之一。

项目团队成熟的5个阶段

作为负责项目运转与交付的核心之一,项目团队也有自己的生命周期。

通常,项目管理理论将项目团队的生命周期划分为4个阶段:团队的形成(Forming)、震荡(Storming)、规范(Norming)和成熟(Performing)四个阶段。也有在成熟阶段之后再加入一个解散(Disbanding)阶段。项目管理协会PMI的项目管理知识体系PMBOK就将团队的生命周期定义为5个阶段。

团队的形成 – Forming

这个时候,团队成员刚刚到位,大家彼此还都不太熟悉,对未来的项目工作还都充满了期待和焦虑,既激动又怀疑。在心理特点上,处于初期极不稳定状态。项目经理需要发挥指导型领导风格,带领团队成员明确整个团队的方向、目标和任务,并为每个人确定职责和角色。让大家树立信心、明确责任、扎实开展工作。项目经理可以在项目团队形成的初期,和大家一起指定自己团队的团队章程或者合作契约。

 团队的震荡 – Storming:

当团队形成一段时间之后,大家彼此有了一定的了解,对项目的目标有了新的认识,对如何开展项目工作也有了自己的想法和见解。这个阶段,鉴于不同成员在做事、待人、沟通中的不同风格和方式方法,大家极易出现冲突和矛盾。项目团队成员会处于剧烈动荡状态,心理上会紧张、挫折、不满、对立、抵制。这个时候,项目经理需要发挥影响型领导力风格,和团队成员一起,积极解决出现的各种问题和矛盾,引导成员对自己的角色及职责进行调整,并邀请团队成员积极参与解决问题和作出决定。这个时候可以和大家一起检讨团队之前制定的团队章程或合作契约,相应作出修改,并得到大家的一致认可、承诺和遵守。

团队的规范 – Norming

当团队成员之际彼此的认识、了解经过动荡、冲突之后进一步加深,大家对彼此的沟通风格、做事方式有了一定程度的包容,团队就会进入到称之为“规范”的阶段。这个阶段,相应的人际关系已经确立,团队内部的大部分矛盾已解决。项目经理就要发扬参与型的领导风格,积极放权,使成员进行自我管理和自我激励,对成员取得进步给予表扬,积极支持团队成员的各种建议和参与,努力规范整个团队的行为。 

团队的成熟 – Performing:

一旦团队经过规范阶段的历练,团队很开就会进入成熟阶段。这个时候,大家工作努力、积极,人际关系融洽、和谐,彼此沟通顺畅,工作上协作紧密。团队成员对团队的状态保持开放、坦诚、依赖的心态,充满了集体荣誉感。项目经理需要使用授权型的领导风格,给予团队足够的授权,使团队做到自我管理和自我激励,及时公布项目进程,表彰先进,集中精力做好进展计划和项目变更,指导项目团队改进工作方法。 

团队的解散 – Disbanding

当项目成功交付之后,项目工作也走向终点,项目团队就将进入“解散”阶段。这个事情,团队成员也开始寻找新的项目,或转向不同的方向。这个时期,项目经理应确保团队有时间庆祝项目的成功,并为将来总结实践经验、整理并备档项目资料。如果项目没有成功,项目经理应当带领大家一起评估原因并为将来的项目总结教训。留出时间让团队成员有机会相互道别和祝福。任何能达到“成熟”阶段的团队,因为已经成为了一个密切合作的集体,其成员都可能在今后也保持联络。

如何管理一个多文化团队

国内项目通常是用来自同一国家或地区的人员组成项目团队。而跨国公司或项目,通常需要由来自世界各地不同地区、不同国家、不同文化背景、不同民族和生活习惯的人员组成项目团队,一起协作交付项目。这个时候,项目经理必须深刻认识到不同背景的团队成员在各自文化方面的巨大差异。这种跨国家、跨文化、跨种族的多元文化团队,在项目团队的管理和激励方面,对项目经理永远都是严峻的挑战,需要持续不断地付诸精力进行管理,确保团队成员之间保持足够的文化认同、彼此尊重,预防意外的文化冲突。

当管理一个由多元文化人员组成的多文化团队时,项目经理必须持续考虑团队成员在社会习俗、所处时区、交往礼仪实践和语言表述熟练程度方面的多样性和巨大差异。如果不能意识到这些差异,往往会导致伤害感情、彼此误解的事情出现,因而影响团队成员彼此的交往和相处,严重的,还会极大地影响项目的顺利进行,甚至导致项目失败。

这里,给大家推荐几条管理多文化团队的小建议:

  • 在各位团队成员都很清醒的时候召开团队电话会议。比如,尽量不要让团队成员在晚上昏昏欲睡的时候或者早上还没清醒的时候参加远程会议。
  • 仔细考虑和安排各个成员所处地区或国家的假期安排及工作时间。比如,欧洲国家的假期比较多,而阿拉伯国家一般是周五周六休息,周日开始上班。
  • 注意语言表达的习俗。在和那些并不是自己第一语言或母语的成员进行沟通时,绝对避免使用俚语、口语俗语、阴阳怪气的语调进行沟通。很多时候,在你的文化里大家都熟知的故事,在别的文化里可能并不熟知。
  • 避免使用幽默故事、小笑话或评论。你觉得好笑的笑话,对别的文化的人来说,可能是一种冒犯。
  • 考虑其他文化背景中的社会交往礼仪。包括但不限于表达出对管理人员的尊敬、避免公开评价领导、多听听或采纳资深成员的建议。

什么是项目团队章程

在前面我们提到过,在团队建立的过程中,项目经理可以带领团队成员一起制定自己团队的团队章程或者社交合作契约。那什么是团队章程呢?

团队章程是一份文件,它描述了项目团队进行日程运转所必需的基本规则。其内容包括团队成员共担的绩效目标、期待的团队行为、沟通与协作的基本规则以及团队的关键角色和职责。

团队章程通常在瀑布或传统的项目中使用,而社交合作契约则多用于敏捷项目中。

通常,团队章程应当包含以下几个方面的内容或约定:

  • 团队绩效目标:这一部分要列出团队的目标以及对项目的最终期望。
  • 团队行为规则:这一部分指出了对团队非常重要的一些特性或品质。包括合适的举止和态度、遵守时间、彼此尊重、信守承诺、心态开放以及彼此支持。
  • 沟通合作规则:这一部分要明确会议、决策以及问题讨论方面的基本礼仪,包括彼此对达成一致支持,项目文档的控制,以及异议的处理流程。
  • 其他有用信息:这一部分将明确记录团队成员在项目中的角色和相应职责,以及其他一些必要的事项。比如沟通管理方法、工时申报代码,以及关键合约等。

一般的项目中,都会将团队章程作为项目计划的一个产出物进行管理。使用预先制定好的团队章程模版,团队成员一起提议、讨论出适合本项目、本团队的团队章程。下面就是某项目团队所使用的一个团队章程模版。

  • 团队及项目介绍 
  • 团队章程的目的
  • 团队章程的范围 
  • 评审及约定批准计划 
  • 团队绩效目标 
  • 团队结构 
  • 行为规则 
  • 期待的行为 
  • 工作的时间 
  • 彼此尊重
  • 信守承诺的方式 
  • 心态开放的行为
  • 彼此支持协作的原则
  • 其他必要事项 
  • 合作的基本原则 
  • 会议礼仪 
  • 决策方式方法
  • 问题讨论的礼仪 
  • 异议处理办法和流程 

在实际项目中,每个团队的情况都不一样。在制定团队章程的时候,可以酌情剪裁。

什么是社交契约

除了团队章程,敏捷团队通常使用社交合作契约来规范团队的行为与合作方式。相比团队章程,社交合作契约要简单明了一些。

团队的社交合作契约是团队设计的一套关于价值观、行为和交往规范方面的共同约定。它是大家如何在极其安全而强大的团队里如何有效开展工作方面的一个愿景。社交契约整合了每一个团队成员关于团队将如何运作和彼此交流的一致理解。它因团队而异,不同的项目也各不相同。通过适当的引导和共同商讨,团队成员共同制定出自己团队的社交契约。

创建团队的社交契约时,在引导人员的帮助下,让每一位参与的人使用即时贴发声,明确说出自己的感受和感觉,然后将这些想法或感受用亲和图分为不同想法的组,并对这些分组进行优先级排序,选出优先级最高的5-10组,大家讨论并一致给予每组一个标签。这些标签将成为社交合作契约的主要组成部分。

讨论社交合作契约时,通常大家会聚焦于如下几个问题:

  • 我们一致认可什么样的价值观? 
  • 什么是最重要的? 
  • 团队的结构是什么? 
  • 什么事情可以让团队变得强大? 
  • 我们从别人身上期待什么? 
  • 我们希望尽力避免的消极经验是什么? 

除此之外,在制定团队章程或社交契约时,请参考如下几条建议:

  • 讨论的时间限制
  • 最终的决策过程
  • 如何处理冲突
  • 团队工作时间长度
  • 如何处理内部问题(比如,有人总是喋喋不休,有人沉默不语)
  • 为每个模块安排管理人员以及后备负责人
  • 分配适当的角色和职责。既要避免过于模糊的职责描述,也要避免过于精细的职责分配。
  • 给团队起一个好听、有趣、正向、积极的名字

敏捷项目团队有哪些特点

现代软件项目一般采用敏捷开发方式进行交付。敏捷团队是比较常见的项目团队模式。我们这里简单介绍一下敏捷团队的特点。关于敏捷项目管理,我们会专门辟出一节进行讲解。

一般情况下,敏捷项目团队具有如下几个特点:

  • 小型团队,通常5到9人
  • 跨职能团队,团队成员具有不同的技能
  • 既有核心成员,又有外围成员
  • 成员专属并承诺项目交付
  • 所有团队成员都共享并清晰理解的小型成果
  • 彼此紧密协作,相互支持,主动承担任何有助于达成项目成果的事情
  • 通常由项目经理、迭代负责人、领域专家、产品负责人组成项目管理团队
  • 清晰的决策过程和职责
  • 团队成员持续而有效地进行合作和贡献个人力量

敏捷项目团队中的关键角色有哪些

本节的最后一个话题,我们来聊聊敏捷项目团队中的关键角色。

根据Scrum、XP、Lean等敏捷和精益的方法论,敏捷项目团队通常有如下三种主要的角色:

  • Scrum Master。Scrum Master或者迭代负责人,是Scrum 或敏捷团队的领路人,承担着产品负责人与Scrum团队之间的单一联络点职责。Scrum Master应当保证每一位团队成员清晰了解项目、发布版本(release)以及每个冲刺(Sprint)的目标,并敦促团队常用遵守Scrum的流程。Scrum Master还要引导Scrum的各个事件,帮组解决项目开发过程中团队遇到的障碍。Scrum Master还有责任帮助团队提高他们的生产率和创造性。
  • 产品负责人或者其代理人。产品负责人是项目的关键干系人,他代表了产品的最终用户或客户。产品负责人负责向开发团队讲解产品的愿景,定义用户需求,并排列产品功能需求的优先级。
  • 交付团队。顾名思义,交付团队就是负责推动项目进展,交付最终项目成果的团队。敏捷项目中的交付团队,应当是自组织的,负责完成项目。对于软件项目,典型的项目团队包含了软件工程师、架构师、程序员、需求分析师、质量保证专家、测试人员以及界面设计师。敏捷交付团队的理想规模是5到9人。

回顾小结

好了,我们来回顾一下我们之前讨论过的内容。

我们一开始定义了团队,一般的项目团队定义是“在项目经理领导下,负责项目成功实施和运作的团队。该团队可能包括来自交付组织内部或外部的不同职能的成员及上下游供应方”。然后讨论了组建团队的建议,以及团队成熟的5个阶段,还讨论了跨文化团队的管理问题。对于团队的管理,我们给出了团队章程和社交契约两种工具来促进团队成员的紧密合作。最后分析了敏捷项目团队的特点和关键角色。

这里没有讨论团队管理中两个非常重要的话题:团队激励和团队冲突。我将在后续专门讲解。

好了,结合我们自身所处的项目,你周围的项目团队都有哪些特点?你们如何管理自己的团队?你的团队都有哪些角色和职责?不妨给我留言,我们一起思考、讨论。