项目管理基础(4):如何管理项目干系人

如何管理项目干系人

今天我们来谈谈如何管理项目干系人。首先要弄明白,什么是项目干系人?针对一个具体的项目,要分析出到底哪些人是项目干系人?针对不同的干系人,该如何区别进行管理?我们都有哪些管理项目干系人的方法和工具?不同的项目干系人对项目的期望和态度有哪些不同?那么,下面我们就一个一个地进行分析讲解。

什么是项目干系人?

简单地讲,项目干系人就是能够影响项目决策、活动或结果的个人、群体或者组织,以及会受或自认为会受项目决策、活动或结果影响的个人、群体或组织【1】。通常来讲,项目干系人是积极参与项目,或者利益可能受到项目实施或完成的积极或消极影响的个人或组织,比如,你的客户、项目发起人、项目执行组织,或者有可能积极参与项目或从项目的执行或完成中受益或受害的有关公众、有关行政管理部门、法律实体或者有关媒体。项目关系人可能对项目的执行及其可交付成果施加影响。下面列出了比较常见的几种项目干系人:

  • 项目涉及的公司管理层人员 
  • 项目的团队成员
  • 项目涉及的公司其他团队或者人员 
  • 客户方的发起人
  • 客户方的项目经理
  • 客户方可能参加项目工作或交付的人员
  • 有关贸易联盟或实体
  • 员工组织、工会联盟
  • 软件供应方
  • 法律法规团体
  • 有关媒体
  • 行业协会或者有影响力的人
  • 客户的客户

所以,从上面的一系列可能的干系人中我们可以看出,项目干系人既可能来自自己所在组织的内部不同层级,具有不同的行政职权,也可能来自项目执行组织外部,或者来自社会、行业、法律、媒体等我们通常认为八杆子也打不着的“局外人”。所以,识别、确定正确、完整的项目干系人,是对项目干系人进行有的放矢的分类管理、保证项目正常执行和交付的重要基础。那么,如果管理项目干系人呢? 下面我们就来讲讲项目关系人管理的大致过程。

项目干系人管理的过程

项目干系人管理,是项目管理过程中,对项目干系人进行识别、分析、规划管理策略并实施管理干系人期望的过程。该过程具体包括了如下几个方面:

  • 识别能够影响项目或受项目影响的全部人员、群体或者组织
  • 制定项目干系人管理计划和方法
  • 分析干系人对项目的态度、期望和影响力
  • 制定合适的管理策略和方法
  • 制定与干系人的沟通计划,管理干系人沟通的具体内容
  • 了解干系人的利益诉求,解决实际发生的问题和冲突
  • 管理项目干系人的期望,有效调动干系人参与项目决策或执行
  • 控制项目干系人的参与和期望,预防干系人阻碍项目进展

综上所述,项目干系人管理可总结为如下三个过程:

  • 识别识别出所有可能的项目干系人,分组、归类出主要的关键干系人
  • 分析:分析干系人对项目的影响、期望、利益诉求等
  • 规划:规划具体的干系人管理策略和方法,制定相应的管理计划并分配责任人
  • 监控:动态、实时监控项目干系人对项目的影响
  • 执行按照规划好的管理策略,主动进行干系人实时管理

图 4-1 干系人管理流程

从上面的图中可知,干系人管理的过程不是一个一次性的活动,而是一个不断循环、迭代调整的过程。在项目启动、推进的过程中,项目经理需要不断地定期或不定期地重复该过程中的活动,调整项目干系人管理的策略和方法。

这里不得不一下关于干系人态度的问题。

不同的项目干系人,对项目的影响有大有小;对项目的支持或反对力度也不尽相同;受项目的实施或结果的影响有积极影响,也有消极影响;而且,不同的项目干系人,对项目的认识程度也会随着时间的推移而发生变化。有些之前支持项目的人,可能会在利益受损时,反对项目推进;有些之前反对项目的人,可能在看到实际受益之后,转而支持项目;或者之前处于旁观状态的人,也会转向支持或反对项目。所以,针对项目的干系人,必须认真分析项目干系人的态度、利益和对项目的影响力,针对不同项目干系人对项目的不同态度,制定合适的项目干系人干预计划,主动行动,有效促进项目干系人向着支持项目的方向转变。

因此,项目干系人干预计划,或者项目干系人行动计划,也是项目经理需要投入大量精力的项目管理工作之一。

好了,我们就从头开始,来讲讲如何识别项目干系人。

识别项目关系人

识别项目干系人,就是要识别出能够影响项目决策、活动或者最终交付结果的个人、群体或组织,以及被项目决策、活动或结果所影响的个人、群体或组织,并分析和记录他们的相关信息的过程。干系人的信息包括他们的利益、参与度、相互依赖、影响力、对项目的态度及对项目成功的潜在影响等。识别干系人,首先要找出哪类人、具体哪些人是项目的干系人,然后具体逐个分析他们的利益层次、个人期望、重要性、影响力等等信息,逐个登记造册,详细记录。

项目经理需要在项目的早期就开始识别干系人,并不断地对各个干系人加以关注。项目经理及项目团队可以聚在一起,从项目章程、相关的项目采购文件、企业的事业环境因素、过往的组织过程资产等材料中,仔细识别干系人。

识别干系人的技术包括但不限于:

  • 干系人分析技术,比如权利/利益方格、权利/影响方格、影响/作用方格、凸显模型等。
  • 专家判断,向具有受过专业培训或者具有专业知识的专家或团体寻求专业意见和建议。单独咨询、会谈、访谈、小组对话等都可获得相应的专家意见。
  • 会议讨论,召开情况分析会议,大家一起讨论、分析。

分析完毕之后,要对所获得的干系人信息登记造册,建立干系人登记册。在干系人登记册中记录已识别的干系人的详细信息。

规划项目干系人管理

项目干系人识别并分析了出来之后,就要考虑着如何进行持续的管理,帮助项目经理来制定不同的方法,有效调动干系人参与项目,管理各个项目干系人的期望,从而有效促进项目干系人参与项目,实现项目最终的成功。干系人管理要在项目组织、项目团队和干系人之间建立并维护良好的关系,在项目能够满足的约束条件内满足各位干系人的利益诉求和期望。

规划项目干系人管理,需要从项目干系人登记册中,分析项目干系人的具体信息,制定对应的管理计划,最终形成项目干系人管理计划。

通常来讲,规划项目干系人管理,可以用到如下技术或方法:

  • 专家判断。很多时候,专家见多识广、经验丰富,可以提供很多有益的建议。
  • 团队会议。与相关专家及团队一起开会、讨论干系人的管理计划,也有助于集思广益、获取更多建议。
  • 分析技术。通过干系人分析技术,制定干系人参与评估矩阵,识别出干系人的当前参与程度以及项目成功所需的参与程度,通过对比差异,制定相应的行动计划。

项目干系人的参与程度可以分为如下几种:

  • 不知晓
  • 抵制
  • 中立
  • 支持
  • 领导

通过分析,项目经理和团队一起制定出一份可行的项目干系人管理计划。

监控并执行干系人管理

项目经理从一开始就应该多关注项目干系人的态度、参与和影响问题。在做好了项目干系人的管理计划之后,还要不断地留心项目干系人的情况,当出现了预料之中的情况时,及时有针对性地采取措施。所以,时刻监控项目干系人参与项目的情况显得尤其重要。在项目的整个生命周期中,项目经理要与干系人进行沟通和交流,以满足其需要及期望,解决实际出现的问题,并促进干系人以合理的程度和方式参与到项目中来。项目经理要积极提升干系人的支持程度,并把干系人的抵制与反对降到尽可能地的程度,从而显著提高项目成功的概率。

项目经理需要调动干系人的参与积极性,使项目干系人成为项目的积极支持者,确保干系人能够清晰地理解项目的目的、目标、收益、风险以及阻碍等因素,提高项目的成功概率。在必要的时候,还可以使干系人协助指导项目的活动,参与项目决策,把某些干系人的项目,变成大家的项目,从而提高大家的主体责任意识和主人翁精神。项目干系人对项目的影响,通常在项目开始的时候最大,随着项目的推进和实施,其影响逐渐降低。

在项目的各个阶段,项目经理需要运用沟通技巧、人际关系技能、管理技能等方法,沟通各个干系人的期望,有效管理干系人对项目的影响。人际关系技能可以包括建立信任、解决冲突、积极倾听、克服变更阻力等方式方法。

有时候,项目经理也需要有效地控制干系人对项目的影响和参与。因此,全面监督项目干系人之间的关系和利益冲突,调整相应的管理策略和计划,以充分调动干系人参与项目,使得随着项目的进展和变化,维护并提升干系人参与活动的效果和效率。有时候,项目经理需要运用专家谈判、召开会议等技巧,对项目干系人持续进行控制。

如何向干系人进行提问?

好了,讲了那么多,那究竟怎么进行干系人的沟通呢?如何才能真正了解干系人的期望和利益呢?其实方法很多,这里先跟大家分享如何向干系人提问。提出一个有效的、强有力的问题,是获得有效信息的关键。项目经理需要掌握一定的提问技巧,才能在和干系人的沟通中,掌握主动,获取真正需要的信息。

问题的类型

通常来讲,如果能够清楚地了解提问的目的,对获得需要的答案会很用帮助。如果你的目的是理解某个东西,那么,清晰地确定一下用什么方法进行提问,可以让彼此的沟通变得更加容易。一般情况下,问题的类型包括如下几种:

  • 封闭性问题:此类问题需要一个明确的答案,所以,在需要一个明确的、具体的、不含有歧义的答案时,可以使用封闭性问题。通常需要获得数字或限定性信息的时候,封闭性问题尤其有用。比如,“有多少?”,“什么人?”,“具体是谁?”,“什么时间?”
  • 开放性问题:当不能简单地用“是”、“不是”等确定性答案来回答时,可以多使用开放性问题。开放性问题通常没有明确的、固定的答案,不同的人在不同的情况下的回答可能差别很大。当在访谈或讨论中需要更加深入地挖掘用户的想法、感受等信息时,可以多问问一些开放性的问题。比如,“你能描述一下当时是什么情况吗?” “能不能告诉我为什么?”“然后呢,你怎么处理的?”
  • 探询性问题:这类问题通常会在谈话的过程中,继续深挖更多的层次,以探查事实的细节和真实性,或者提供更多额外的后续行动措施,或者补充事实的更多额外信息。比如,“那,然后怎么样了呢?” “结果如何了?” “如果这也不行,那该怎么办呢?”

这里,需要注意的是不要滥用“为什么”这样的问法。在与干系人的面谈或访谈中如果过多地问“为什么”,很可能会被认为过于质疑或咄咄逼人。可以换一种提问的方法,比如:

  • “什么原因使你这么认为?”
  • “原因是什么?”
  • “咋会出现这样的事情呢?”

应当避免

与干系人的沟通中,应当留心,避免如下几种问题:

  • 诱导性问题:对答案有强烈的倾向性或引导性的问题。比如,难道你不同意……吗? 在这种暗示性、诱导性的问题面前,大多数人都会落入陷阱。即使不同意或没有这样的想法,干系人也有可能随声附和。
  • 强烈的引导性问题:比如,“你确定你不同意这个想法吗?” 
  • 马拉松式的冗长提问:提问太长,往往抓不住主题或核心问题,造成对方不知道你到底想知道啥。所以,要尽可能保持简短、简洁、言简意赅。
  • 一次性问很多问题:我们都不太会注意别人问了一堆问题,而往往只会回答最后一个问题。所以,在和干系人沟通的过程中,不要一口气问一大堆问题。尽量一次一个问题。
  • 模糊不清的问题
  • 提问跳跃太远,让对方感觉很唐突。

参考文献

【1】项目管理知识体系指南(第五版),第13章 项目关系人管理,第394页。